Pengambilan Tahap Seterusnya

Pengambilan Tahap Seterusnya

Menyusahkan untuk menemu ramah untuk pekerjaan, tetapi bagi kebanyakan orang, duduk di sebelah meja juga tidak berlaku. Sama ada anda mengambil pekerja musim panas untuk syarikat anda atau pembantu untuk diri anda sendiri, atau anda seorang CEO yang ingin mengembangkan pasukan kepimpinan anda, prosesnya terasa sangat misteri. Adam Grant, profesor psikologi dan pengurusan di Wharton School of business, dan pengarang Asal dan Memberi dan menerima , membawa perspektif bernuansa dan bernas untuk penyelidikan mengenai pengambilan pekerja yang akan mengubah cara anda mendekati proses tersebut, dan mengambil banyak tekaan dari keputusan pengambilan pekerja anda. Di bawah ini, Grant membuat kes persuasif untuk ciri-ciri yang tidak diingini yang harus anda cari pada calon pekerja, soalan wawancara tidak konvensional yang harus anda tanyakan — dan yang letih yang harus kita semua berhenti bertanya. Dia menjelaskan mengapa pengalaman dan bintang-bintang yang berlebihan, bagaimana anda boleh mendapatkan rujukan untuk berbicara dengan jujur ​​dengan anda, bagaimana untuk melihat lubang budaya organisasi, dan nilai dalam mengenal pasti potensi pekerja yang berprestasi rendah - semuanya cemerlang, semuanya relevan dengan mengenai sesiapa sahaja yang bekerja (atau mahu). (Sementara itu, jika anda terlepas karya pertamanya bersama kami dalam membesarkan anak-anak asli dan kunci pemikiran kreatif, ikuti perkembangan di sini .)

Soal Jawab dengan Adam Grant

Q



Bagaimana anda mencari calon yang baik? Di manakah anda melihat?

KE

Kami tahu banyak perkara yang harus dilakukan apabila anda mempunyai calon, cara menemubual pemohon, dan menilai mereka dengan tepat. Tetapi mencari mereka lebih sukar. Beberapa perkara boleh membantu:



Banyak penyelidikan menunjukkan bahawa jika anda mendapat rujukan, terutama dari bintang dalam organisasi anda, calon tersebut cenderung berprestasi lebih baik dan bertahan lebih lama. Tidak menghairankan bahawa banyak syarikat menawarkan bonus rujukan kepada pekerja mereka untuk mendorong mereka memikirkan calon yang berpotensi. Jadi ini adalah satu tempat untuk dilihat — terhadap orang-orang dalam organisasi anda.

Memperbaiki deskripsi pekerjaan anda juga dapat membantu ketika anda mencari calon. Kieran Snyder , ahli bahasa yang menubuhkan syarikat bernama Textio , menganalisis deskripsi pekerjaan, mencari kata-kata yang tidak menggalakkan kumpulan tertentu untuk memohon. Apa yang dia dapat lakukan adalah menulis semula jawatan pekerjaan anda supaya anda mendapat lebih banyak pemohon dan lebih banyak pemohon. Sebagai contoh, wanita cenderung untuk melamar pekerjaan jika senarai itu menggunakan frasa seperti 'bintang rock' atau 'ninja', atau sekumpulan metafora sukan untuk menggambarkan budaya pejabat. Sebagai gantinya, anda mungkin membincangkan betapa pentingnya memiliki rasa komuniti yang kuat, dan berapa banyak nilai orang berada dalam pasukan. Dengan pengeditan ini, wanita cenderung melihat organisasi anda sebagai tempat yang dapat mereka bayangkan. Snyder telah bekerjasama dengan banyak syarikat teknologi untuk mencuba membawa lebih banyak wanita dan minoriti — saya rasa kerjanya benar-benar pintar dan berguna.

Q



Apa helah membaca resume?

KE

Semasa anda cuba membaca keperibadian dari resume, ada beberapa ciri yang perlu dipertimbangkan dan cara untuk melihatnya. Dua kualiti yang menonjol bagi saya adalah kesadaran (atau bagaimana seseorang itu kasar), dan kreativiti (atau keterbukaan):

  • Kesungguhan / keperitan: Banyak majikan mencari sekurang-kurangnya tahap kesadaran minimum: Bahawa seseorang itu bekerja keras, berorientasikan perincian, teratur. Pada resume, anda mencari format dan kekurangan taip yang tepat. Tetapi anda juga boleh membuat apa yang disebut sebagai rekod pencapaian tingkah laku dengan mencari pencapaian yang menonjol: Adakah calon berjaya mencapai sesuatu yang sukar? Dapatkan anugerah prestasi yang mengiktiraf mereka kerana menambah nilai tersendiri pada organisasi yang menjadi milik mereka? Calon yang lebih gigih dan lebih bermotivasi cenderung memperoleh lebih banyak kejayaan.

    Sekiranya anda ingin mengupah seseorang dengan banyak penghargaan - seseorang yang tidak hanya memulakan sesuatu tetapi melihat projek melalui - lihat panjang komitmen terhadap pelbagai aktiviti. Contohnya, berapa lama mereka menjadi ahli kelab kolej mereka? Tempat tinggal yang lebih lama adalah petunjuk grit.

  • Kreativiti / keterbukaan: Sekiranya anda mencari seseorang yang akan kreatif, anda mencari sifat yang disebut keterbukaan untuk dialami. Seberapa terbuka mereka untuk idea baru dan tempat baru? Anda boleh mendapatkan petunjuk kecil mengenai perkara ini dari resume. Adakah mereka mempunyai hobi yang menarik, pernahkah mereka banyak melakukan perjalanan, apakah mereka telah berusaha untuk meneroka perkara-perkara yang mungkin tidak mereka kenal?

Q

Bagaimana dengan surat lamaran?

KE

Salah satu perkara yang sangat saya minati - dan juga banyak pihak majikan - adalah jika calon lebih banyak pemberi atau penerima. Adakah surat lamaran berkenaan dengan saya dan mengapa saya hebat? Atau mengenai mengapa saya percaya pada organisasi, dan bagaimana saya fikir saya dapat menyumbang kepada kejayaan pasukan?

Variasi: Terdapat beberapa penyelidikan yang menggembirakan tentang bagaimana tidak membual rendah diri - perekrut sebenarnya lebih memilih calon yang jujur ​​tentang kelemahan mereka. Ini adalah sesuatu yang mula saya lihat dengan huruf besar: Adakah surat lamaran positif? Atau, apabila calon menyebut kekurangan, adakah mereka pujian dalam penyamaran, garis Michael Scott Pejabat : Kelemahan terbesar saya ialah saya bekerja terlalu keras dan terlalu peduli ?

Saya telah melihat beberapa surat lamaran yang hebat. Yang paling digemari baru-baru ini ditulis oleh seorang wanita yang dibuka dengan menjelaskan mengapa dia tidak berkelayakan berdasarkan perihal pekerjaan: Saya tidak mempunyai ketiga-tiga kemahiran ini, saya tidak mempunyai pengalaman ini yang anda minta. Dan inilah sebabnya saya fikir anda harus mengambil saya ...

Q

Apakah tiga soalan temu ramah kegemaran anda?

KE

Salah satu soalan wawancara kegemaran saya ialah sama ada seseorang itu pemberi atau pengambil dengan meminta mereka meramalkan betapa biasa tingkah laku mementingkan diri sendiri. Orang yang mempunyai kecenderungan mementingkan diri sendiri menjangkakan tingkah laku yang lebih mementingkan diri sendiri daripada orang lain (ini adalah cara bagi mereka untuk merasionalisasi tingkah laku mereka sendiri). Soalan yang disahkan memfokuskan pada pencurian dari syarikat — boleh berupa wang tunai, barang dagangan, harta intelek, dll. Contohnya: Berapa peratusan pekerja di A.S. yang anda fikir mencuri sekurang-kurangnya $ 10 sebulan dari syarikat mereka? Semakin tinggi anggaran seseorang bahawa orang lain adalah pencuri, semakin besar kemungkinan dia adalah pencuri. Cara banyak orang menjawab ialah mereka bertanya pada diri sendiri: Apa yang akan saya lakukan? Atau, apa yang telah saya buat? Dan kemudian mereka memproyeksikannya kepada orang lain. Pengambil yang sangat mementingkan diri akan berfikir, Minggu lalu saya mencuri $ 72, mesti biasa mengambil $ 10, jadi mungkin 85 peratus ? Di hujung spektrum yang lain, pemberi mungkin berfikir, Berapa banyak pen yang perlu anda bawa pulang untuk mendapatkan $ 10? Ia pasti jarang berlaku: 9%.

Soalan kedua yang saya gemari ialah: Bolehkah anda memberitahu saya mengenai pencapaian paling membanggakan anda? Ini adalah peluang terbaik untuk melihat perkara yang paling dihargai oleh orang. Jelas sekali, terdapat banyak cara berbeza untuk melihat jawapan kepada soalan ini bergantung pada apa yang anda dan nilai organisasi anda.

Soalan besar ketiga ialah: Bagaimana anda meningkatkan proses temu duga / pengambilan pekerja? Atau, secara lebih luas, anda mendapat peluang untuk mengetahui tentang organisasi melalui proses wawancara ini — jika anda yang bertanggung jawab, perubahan apa yang akan anda lakukan? Saya ingin tahu bahawa calon bersedia untuk mencabar organisasi sedikit, bahawa mereka dapat memberikan kritikan yang membina, dan bahawa apabila mereka melihat sesuatu yang tidak sempurna, bukannya hanya menerimanya, mereka dapat berfikir secara kreatif tentang cara memperbaikinya.

Q

Bagaimana dengan soalan wawancara yang harus kita hentikan? Ada yang membuat anda merasa ngeri?

KE

Terdapat banyak! Saya fikir secara umum, orang bertanya terlalu banyak soalan tingkah laku: Beritahu saya tentang masa ketika… Ini menghasilkan perbandingan epal-dan-oren: Saya mungkin mempunyai pengalaman yang relevan dengan soalan, sedangkan pemohon lain tidak. Sebaiknya beralih ke soalan situasi sebaliknya: Beri orang senario yang mungkin mereka hadapi dalam pekerjaan yang mereka wawancara, dan tanyakan kepada mereka bagaimana mereka akan menangani situasi tersebut. Dengan begitu, setiap orang mempunyai peluang yang sama untuk berjaya menjawab soalan tersebut.

Satu lagi persoalan yang sangat mustahak bagi saya ialah: Bolehkah anda memberitahu saya mengenai kegagalan? Lebih baik mengatakan: Ceritakan bagaimana anda menangani kegagalan. Semua orang mengalami kegagalan — saya tidak kisah bagaimana anda menggambarkan kegagalan anda. Saya ingin tahu kesalahan siapa yang anda fikir, dan bagaimana anda membalasnya.

kaedah terbaik untuk menamatkan hubungan

Penggoda otak sangat mengerikan! Beritahu saya berapa banyak kereta yang anda fikir ada di LA? Siapa yang peduli! Soalan-soalan ini cuba dilihat sama ada orang dapat membuat beberapa anggaran kasar di bawah tekanan. Tetapi lebih penting untuk mengetahui apakah calon adalah penyelesai masalah yang baik, dan penggoda otak bukanlah kaedah terbaik untuk menyelesaikannya. [Lebih banyak lagi mengenai topik ini.]

Q

Anda memberi amaran agar pengambilan pekerja tidak sesuai kerana ia boleh menyebabkan masalah pemikiran kumpulan. Bolehkah anda bercakap sedikit mengenai perkara ini?

KE

Hasil karya Lauren Rivera telah melihat firma perunding dan organisasi perkhidmatan profesional jenis lain, dan mendapati bahawa pengambilan pekerja yang sesuai dengan budaya pada dasarnya digunakan sebagai proksi untuk: Adakah anda seperti saya? Dan organisasi akhirnya mengupah sekumpulan orang yang serupa. (Rivera mempunyai banyak pilihan di New York Times mengenai ini, disebut ' Teka Siapa yang Tidak Sesuai Di Tempat Kerja Oleh itu, yang menjadi kebimbangan ialah pengambilan pekerja yang sesuai dengan budaya membawa kepada memilih sekumpulan orang yang merupakan klon antara satu sama lain, dan anda kehilangan kepelbagaian pemikiran, latar belakang, dan pengalaman.

Q

Oleh itu, bagaimana anda menolak memilih kesesuaian budaya - apa yang anda cari?

KE

virus epstein barr dan tiroid

Sewa untuk sumbangan budaya. Idea ini diperkenalkan kepada saya oleh Diego Rodriguez , rakan kongsi di IDEO, boleh dikatakan firma reka bentuk produk paling kreatif di dunia. (Mereka mencipta tetikus untuk Apple.) IDEO harus sangat rajin membawa pelbagai orang yang, alih-alih hanya meniru budaya di IDEO, memperkaya dengan membawa sesuatu yang baru kepada syarikat. IDEO bertanya: Apakah lubang dalam budaya kita? Apa yang tidak ada? Apa yang kita perlukan lebih banyak? Dan mereka meletakkan premium untuk perkara-perkara tersebut dalam proses pengambilan pekerja.

Contoh: IDEO terkenal dengan pemikiran reka bentuk. Mereka mempunyai banyak pereka - orang dengan latar belakang yang serupa. Mereka menyukai ini, itu roti dan mentega mereka. Tetapi mereka menyedari bahawa mereka perlu memastikan mereka tidak semua berfikir dengan cara yang sama, kerana itu membatasi pelbagai cara mereka dapat menyelesaikan masalah. IDEO mula memikirkan apa kemahiran lain yang mereka perlukan, dan satu perkara yang mereka lakukan ketika merancang semula produk atau proses adalah mempelajari cara kerja dunia yang tidak dikenali. Mereka mungkin masuk ke hospital jika mereka berusaha mengubah cara operasi hospital. Atau, ke pasar raya untuk merancang semula keranjang belanja. IDEO bertanya kepada diri mereka sendiri, bagaimana kita boleh menjadi lebih baik dalam menyelesaikan masalah? Mereka menyedari bahawa inilah yang dilakukan oleh ahli antropologi: Mereka pergi ke tempat baru, meneroka budaya yang tidak dikenali, dan berusaha mengetahuinya. Oleh itu, IDEO mengupah beberapa ahli antropologi.

Mereka kemudian melihat budaya syarikat itu lagi, untuk melihat apa yang hilang sekarang. Dan mereka memutuskan bahawa mereka memerlukan kemahiran bercerita untuk membayangkan dan menyampaikan produk baru. Oleh itu, mereka mengupah penulis skrip dan pembuat filem.

Setiap kali IDEO menemukan latar belakang yang memperkaya budaya, godaannya adalah untuk terus mengambil lebih banyak jenis orang yang sama. Tetapi saat anda sampai ke tahap itu adalah ketika anda harus mula mencari apa lagi yang anda hilang.

Q

Di samping kesesuaian budaya, adakah ciri calon yang biasa kita masukkan terlalu banyak?

KE

Pengalaman cenderung berlebihan. Ya, kadang-kadang pengalaman dapat memberi isyarat bahawa seseorang dapat melakukan kemahiran tertentu. Tetapi dengan pengalaman juga terdapat bagasi dan penutup mata. Terdapat banyak penyelidikan yang menunjukkan bahawa orang menggunakan pengalaman awal mereka dan ini menghalangi mereka untuk menghasilkan penyelesaian kreatif untuk masalah. Daripada memerlukan sekurang-kurangnya enam tahun X, apa yang anda benar-benar ingin tahu ialah jika calon boleh melakukan X, atau jika mereka dapat belajar melakukan X. Dan pengalaman bukanlah petunjuk yang baik untuk itu.

Q

Bahagian mana dari proses temu ramah yang mungkin kita lupakan?

KE

Saya selalu kecewa apabila pewawancara tidak membuat sampel kerja, yang merupakan contoh sebenar calon yang melakukan tugas yang sesuai dengan pekerjaan itu. Untuk memberi anda contoh, ketika kami mengambil profesor di Wharton, kami membaca semua makalah penyelidikan mereka, dan kami mendapat semua penilaian pengajaran mereka — kami benar-benar dapat melihat hasil kerja mereka. Untuk mendapatkan lebih banyak maklumat, kami meminta mereka melakukan seminar mini untuk fakulti kami, yang membolehkan kami melihat gaya pengajaran mereka dan juga bagaimana mereka menangani soalan sukar mengenai penyelidikan mereka. Jauh lebih bermaklumat daripada menemubual calon mengenai apa yang mereka pelajari.

Inilah satu contoh baik dari dunia korporat: GE mempunyai kilang mesin pesawat di Durham, North Carolina. Setelah beberapa tahun mengupah mekanik mahir secara teknikal yang tidak bermain dengan baik dengan orang lain, mereka ingin mengetahui: Bagaimana kita mengupah orang yang bukan hanya pandai dalam pekerjaan mereka, tetapi juga pemain pasukan yang baik? Oleh itu, GE membuat simulasi ini: Mereka membuang sekumpulan Lego di atas meja dan mereka mencabar pemohon untuk bekerjasama membina helikopter. Pada mulanya, semua orang menganggapnya sebagai jenaka. Tetapi dari simulasi ini, GE dapat melihat calon mana yang sukar untuk berkolaborasi dan berkongsi - tingkah laku itu muncul semasa cabaran Lego. Calon-calon lain benar-benar membezakan diri mereka dalam proses ini dengan menjadi orang yang melangkah dan membolehkan semua orang bekerjasama dengan berkesan.

Berikut adalah contoh lain — bayangkan bahawa anda mengupah orang untuk menulis manual buku teks (seperti jenis yang anda baca setelah anda membeli TV dan anda tidak dapat mengetahui cara menyiapkannya): Pengurus pengambilan membawa pemohon masuk dan berkata, Inilah mesin pemotong rumput. Bolehkah anda menulis manual bagaimana menyusunnya setelah dibeli? Pengurus pengambilan pekerja memperhatikan pemohon ketika mereka mengerjakan tugas ini, dan mereka dapat memberitahu dalam lima minit pertama siapa yang akan pandai menulis manual buku teks - mereka semua melakukan perkara yang sama terlebih dahulu: Mereka memotong mesin pemotong rumput, sehingga mereka dapat memperoleh pengalaman pelanggan menyusunnya, dan kemudian menulis manual dari sudut pandang pelanggan. Sekiranya calon tidak mempunyai naluri untuk meletakkan diri mereka di kasut pelanggan, syarikat itu tidak mahu mereka menulis manual mereka, tidak kira seberapa pintar dan berpengetahuan mereka.

Q

Bagaimana kita menilai bendera merah dalam proses pengambilan pekerja sebelum terlambat?

KE

Kesan negatif daripada pekerja yang buruk sering kali ganda atau tiga kali ganda daripada kesan positif dari pekerja yang baik. Kesalahan yang sering dilakukan oleh orang ramai adalah mengambil pekerja berprestasi baik yang akhirnya membuat kerja orang lain menjadi lebih teruk. Salah satu cara untuk menilai bendera merah yang menunjukkan bahawa ini boleh menjadi masalah - serta menilai masalah lain yang mungkin anda miliki - adalah melalui pemeriksaan rujukan.

Pemeriksaan rujukan terkenal berat sebelah - setiap orang mempunyai rujukan yang terang. Anda harus mencari jalan untuk mendapatkan rujukan agar berlaku jujur. Kemukakan soalan seperti: 'Lihat, setiap calon mempunyai kelemahan - tidak ada yang sempurna. Menurut anda, apakah tiga kelemahan terbesar orang ini? '

Saya suka pergi lebih jauh. Katakan saya telah mengupah sekumpulan orang pada masa lalu yang selalu menguasai perbualan dan yang tidak pernah membiarkan orang lain menyumbang, dan menjadi sangat buruk untuk membuat keputusan dan belajar. Saya akan bertanya rujukan mereka: 'Baiklah, lihat, apa pendapat anda lebih mungkin bagi calon ini - terlalu tegas atau tidak cukup tegas?' Rujukan tidak tahu apa jawapan yang tepat sehingga mereka akan menjawabnya dengan jujur. Tetapi saya tahu dalam hal ini bahawa saya lebih bimbang dengan calon yang terlalu tegas - itu bendera merah saya.

Q

Apabila banyak orang terlibat dalam keputusan pengambilan pekerja, bagaimana pasukan harus menilai calon?

KE

Mulakan dengan satu set soalan standard yang akan anda tanyakan kepada semua pemohon dalam temu bual berstruktur supaya anda dapat membandingkan jawapan calon. Sebelum anda melakukan ini, pergi ke pelakon bintang di antara pekerja anda sekarang, dan minta mereka menjawab soalan-soalan itu seolah-olah mereka sedang menemu ramah. Lakukan perkara yang sama dengan orang yang berprestasi sederhana atau kurang baik di organisasi anda. Dan gunakan jawapan pekerja anda untuk mendapatkan rubrik pemarkahan untuk membantu anda menilai jawapan yang bagus.

Google mendapati bahawa anda jarang memerlukan lebih daripada empat orang penemuduga. (Data dari Google sangat kuat.) Sebaiknya setiap penemuduga memiliki subset soalan - jadi jika syarikat saya menemubual sepuluh calon, saya meminta semua sepuluh calon empat atau lima soalan yang sama, dan rakan saya meminta masing-masing daripada sepuluh calon subset daripada empat soalan yang berbeza. Kita semua melakukan penilaian jawapan calon masing-masing. Kemudian, kami berkumpul untuk membincangkan dan membuat keputusan secara berkumpulan.

Q

Apabila anda menemui calon yang baik, sejauh mana anda harus pergi untuk mengambilnya?

KE

Saya rasa ini lebih seni daripada sains. Sebilangan besarnya bergantung pada seberapa banyak anda memerlukan orang ini, betapa dia sangat diperlukan. Tetapi menurut pengalaman saya - dan berdasarkan data yang kami miliki - orang cenderung untuk menilai superstar lebih tinggi, terutama jika mereka disewa dari luar. Tidak semestinya jelas sama ada kemahiran mereka boleh dibawa atau tidak, dan bintang luar ini belum mengetahui apa yang perlu mereka lakukan untuk berjaya dalam organisasi anda. (Boris Groysberg di Harvard Business School membicarakan penyelidikan di balik ini dalam sebuah artikel yang disebut, “ Perniagaan Berisiko Mengambil Bintang . ' Dan Matthew Bidwell tidak penyelidikan yang menarik bagaimana organisasi membayar lebih banyak untuk pengambilan pekerja luaran tetapi mendapat lebih sedikit.)

Terdapat juga beberapa karya yang sangat keren oleh James Baron menunjukkan bahawa jika anda mengambil pemain B anda - banyak pemimpin akan bercakap mengenai pekerja sebagai pemain A, B, dan C - dan memberi mereka beberapa ganjaran tambahan, anda sering dapat menghilangkan perbezaan antara mereka dan pemain A anda. Ini berfungsi kerana bekas pemain B akhirnya merasa dihargai secara unik dan mereka menjadi lebih setia — dan anda mendapat lebih banyak idea dan pertunangan mereka daripada yang anda lakukan dengan bintang luar, yang merasakan mereka dapat meninggalkannya pada bila-bila masa.

Oleh itu, bila-bila masa anda mengejar bintang dan berfikir, saya harus mempunyai orang ini - perlu bertanya kepada diri sendiri: Siapa pelajar terpantas saya, siapa saya boleh membimbing dan membimbing dan berkembang untuk menjadi bintang seperti ini? Dan bagaimana saya memastikan bahawa mereka mendapat perhatian dan penghargaan yang sepatutnya?

Q

Terdapat banyak perhatian media di sekitar pengambilan pekerja milenium. Perlukah proses temu duga berbeza untuk milenium?

KE

Tidak, sama sekali tidak. Saya fikir perbincangan mengenai milenium begitu meluap dari perspektif kerja, dan terutama ketika menyewa pekerja.

Penyelidikan menunjukkan bahawa milenial mempunyai nilai kerja yang sama dengan Gen Xers dan Baby Boomers - Mereka bahkan meletakkan lima nilai teratas dalam urutan asas yang sama. Semua orang mahukan pekerjaan yang menarik dan mencabar dan membolehkan mereka belajar. Semua orang mahukan pekerjaan yang dapat menyokong gaya hidup mereka di luar tempat kerja, dan menolong mereka memperoleh status dan pampasan. Semua orang mahukan pekerjaan yang menolong orang lain, yang membolehkan mereka berteman, yang mempunyai keseimbangan kerja-kehidupan yang baik. Perbezaan generasi dalam nilai kerja kecil hingga remeh.

Dan apabila anda melihat tabiat dan gaya kerja — ya, rata-rata, kadang-kadang milenium lebih berhak, dan mungkin sedikit lebih tidak sabar (seperti mengharapkan kenaikan pangkat lebih awal). Tetapi generasi bukanlah peramal yang kuat tentang bagaimana seseorang berhak atau tidak sabar. Taburan orang dalam setiap generasi bertindih satu tan. Hanya kerana saya dilahirkan dalam jangka masa dua puluh tahun yang sama dengan orang lain, tidak bermaksud kita mempunyai persamaan dengan keperibadian.

Saya fikir alasan orang mempercayai milenium lebih berbeza dari generasi lain daripada yang sebenarnya adalah kerana milenium cenderung lebih mementingkan ekspresi diri daripada persetujuan sosial. Oleh itu, para milenial yang benar-benar berhak, mereka lebih awal mengenainya - mereka mengakuinya dan akan memberitahu anda, Ya, saya rasa saya layak mendapat perkara berikut ... Walaupun mungkin Baby Boomer mungkin memikirkan perkara itu tetapi tidak mengatakannya dengan kuat untuk mengelakkan goyang kapal. Nampaknya terdapat tingkah laku dan keutamaan yang lebih ekstrem dan idiosinkratik di kalangan milenium kerana mereka telah dewasa di dunia di mana setiap orang diharapkan dapat mengekspresikan diri mereka, dan mereka juga mahu anda juga melakukannya. Bukannya psikologi sangat berbeza secara dalaman antara generasi-anda hanya melihat lebih banyak negatif yang kuat, tetapi juga positif yang positif, dengan generasi milenium.